A presença da liderança feminina avançou em alguns recortes do mercado brasileiro, mas esse movimento ainda está longe de ser uniforme. Segundo o Women in Business 2026, da Grant Thornton, 37,7% dos cargos de alta gestão no Brasil são ocupados por mulheres no mid-market. Já dados divulgados pelo LinkedIn mostram que, no mercado mais amplo, a participação feminina em cargos de liderança está estagnada em 32,2%, mesmo com as mulheres representando 45,2% da força de trabalho no país.

Esse contraste ajuda a qualificar melhor o debate. O desafio não está apenas em abrir espaço de entrada, mas em sustentar essas trajetórias ao longo do tempo. No recorte da Grant Thornton, 3,2% das empresas brasileiras de médio porte ainda não têm nenhuma mulher na liderança sênior. Ao mesmo tempo, a leitura mais ampla do LinkedIn sugere que o avanço não se distribui de forma linear ao longo da carreira, o que reforça a importância de olhar para permanência, progressão e estrutura de gestão e não apenas para presença numérica.

Na prática, carreira, jornada, maternidade, disponibilidade fora do horário e critérios de promoção continuam se cruzando de forma desigual. Quando esses pontos ficam entregues à informalidade, o impacto recai sobre a experiência da profissional e sobre a consistência das rotinas internas. Por isso, o papel do RH vai além do discurso de diversidade: ele envolve transformar intenção em processo, revisar políticas, reduzir improvisos e dar mais previsibilidade à gestão.

Por que o tema é estratégico para o negócio?

Tratar liderança feminina apenas como pauta reputacional empobrece o debate. Para RH, DP, jurídico e compliance, o tema se conecta diretamente à capacidade da empresa de inovar, decidir com mais qualidade, atrair investimentos e sustentar crescimento com mais consistência.

O próprio relatório Women in Business 2026, da Grant Thornton, ajuda a mostrar isso de forma objetiva. Entre empresas do middle market:

• 22,1% afirmam que suas estratégias de igualdade de gênero tornaram o negócio mais inovador;
• 19,5% relatam melhora na qualidade das decisões;
• 18,8% associam essas iniciativas à melhora do desempenho financeiro. Mais do que um discurso institucional, o tema aparece no estudo como parte da lógica de desempenho e competitividade.

A dimensão estratégica também aparece na relação com capital e mercado. Segundo o relatório, 26,5% das empresas disseram ter recebido, nos últimos doze meses, solicitações de potenciais investidores sobre equilíbrio de gênero na alta liderança ou sobre compromissos para avançar nessa agenda. Em paralelo, 47,6% das organizações do middle market relatam falta de financiamento como um fator limitante para o crescimento.

Isso reforça que a diversidade de gênero na liderança não é apenas uma pauta de cultura interna. Ela também compõe a leitura que mercado, investidores e stakeholders fazem sobre a maturidade de gestão, a governança e a capacidade de crescimento da empresa.

Esse movimento também ganha relevância institucional no Brasil. No Executivo Federal, levantamento do Ministério da Gestão e da Inovação mostra que a participação da liderança feminina na alta passou de 29% em 2022 para 38% em 2026 e que, considerando todos os cargos de liderança, as mulheres ocupam 43% do total. O dado não é diretamente comparável ao das empresas privadas, mas reforça que a presença feminina em posições estratégicas passou a ser observada como sinal de maturidade organizacional e capacidade de renovação da liderança.

Para áreas como RH, DP e compliance, apoiar a liderança feminina passa por transformar intenção em estrutura: regras mais previsíveis, critérios mais claros e processos internos capazes de sustentar, na prática, a coerência entre o que a empresa declara e o que efetivamente entrega.

Retorno da licença-maternidade: onde compliance vira prática

O retorno ao trabalho após a licença-maternidade é um dos pontos em que a coerência entre discurso e prática mais se revela. É nesse momento que a empresa demonstra se sua estrutura de gestão na liderança feminina é capaz de sustentar direitos, organizar rotinas e preservar previsibilidade sem depender de acordos informais ou da sensibilidade individual de cada liderança.

A legislação trabalhista já oferece uma base objetiva. Pelo art. 396 da CLT, a empregada tem direito, inclusive em caso de adoção, a dois descansos especiais de 30 minutos para amamentação até os seis meses de idade da criança. A empresa pode definir a forma prática de fruição, mas não o reconhecimento do direito em si.

É justamente aí que compliance, RH e DP ganham relevância prática. Quando esse tipo de situação é tratado de forma improvisada, sem fluxo claro, comunicação consistente e critérios mínimos de registro, a empresa amplia ruídos operacionais e abre espaço para conflitos que poderiam ser evitados. O problema, nesse caso, não está apenas na ausência de apoio, mas na falta de previsibilidade.

Por isso, apoiar a maternidade no retorno ao trabalho não deve ser tratado como favor, flexibilidade informal ou arranjo pontual entre gestora e liderança imediata. O caminho mais consistente é formalizar processo: orientar quem aprova, definir como o direito será operacionalizado e evitar que uma garantia legal seja administrada como exceção.

Esse ponto já aparece no radar do mercado. Segundo a Grant Thornton, 24,7% das empresas do middle market dizem ter estratégias ligadas a apoio parental, e 24,6% relatam iniciativas voltadas à retenção. Isso mostra que a parentalidade e permanência de mulheres na liderança começam a ser tratadas menos como tema periférico e mais como parte da governança de talentos.

Apoiar esse processo significa estruturar regras claras, reduzir informalidades e garantir que a experiência de retorno não dependa de improviso. Em outras palavras: transformar um direito legal em processo confiável.

Controle de jornada e disponibilidade fora do horário

Outro ponto sensível para a liderança feminina é a ideia de que toda posição de liderança está automaticamente fora do controle de jornada. Na prática, essa presunção simplifica uma análise que precisa ser concreta. Pela CLT, a exceção do art. 62, II aplica-se aos exercentes de cargo de gestão, com poderes compatíveis com a função e enquadramento remuneratório previsto em lei. O próprio TST explica que gerentes, diretores e chefes de departamento ou filial podem se enquadrar nessa hipótese, desde que estejam presentes os requisitos legais; sem isso, não é prudente presumir a dispensa do controle de horário.

Isso significa que o RH não deve se orientar apenas pelo nome do cargo. É necessário avaliar a realidade da função: grau de autonomia, efetivo poder de gestão e estrutura remuneratória. Quando esse enquadramento não se confirma, continuam valendo as regras gerais sobre duração do trabalho e, nos estabelecimentos com mais de 20 empregados, segue aplicável a obrigação de registrar entrada e saída.

Para RH, DP e compliance, esse cuidado ajuda a reduzir zonas cinzentas que costumam normalizar jornadas estendidas, disponibilidade permanente e sobrecarga tratada como parte natural da liderança. O ponto central, aqui, não é restringir autonomia, mas distinguir com mais clareza o que é cargo de gestão nos termos da lei e o que continua sujeito às regras gerais de jornada.

Como a tecnologia em liderança feminina pode apoiar essa gestão?

Uma vez definido, de forma correta, quais posições estão sujeitas ao controle de jornada e quais se enquadram nas exceções legais, a tecnologia passa a ter um papel de apoio à gestão. Ela não substitui a análise jurídica nem resolve, sozinha, problemas de governança. Seu valor está em ajudar a transformar regras internas, critérios operacionais e rotinas de registro em processos mais consistentes.

Para as posições efetivamente sujeitas ao controle de jornada, soluções como o REP-P, modalidade prevista na Portaria MTP nº 671/2021 dentro do sistema de registro eletrônico de ponto, podem apoiar o registro com mais rastreabilidade e maior aderência à rotina real de trabalho. Isso ganha relevância em contextos híbridos, externos ou distribuídos entre unidades, nos quais acordos informais e combinações pouco documentadas tendem a aumentar.

Nesses casos, o ganho não está apenas em registrar horários. Está em reduzir exceções tratadas de forma improvisada, dar mais clareza aos critérios de marcação e fortalecer as evidências disponíveis para RH, DP, auditoria e jurídico. Já nas posições efetivamente enquadradas nas exceções legais, a tecnologia continua podendo apoiar fluxos, acessos, registros de processo e governança interna, mas sem confundir gestão com exigência indevida de controle de ponto.

A mesma lógica vale para a proteção de dados. A LGPD exige que o tratamento observe princípios como finalidade, necessidade e segurança. Por isso, sempre que houver recursos como geolocalização ou biometria, a empresa deve avaliar se a coleta é realmente necessária para a finalidade pretendida, limitar os dados ao mínimo necessário e restringir acessos. Em outras palavras, gestão de jornada deve fortalecer previsibilidade e governança.

O que o RH pode fazer na prática para apoiar a liderança feminina?

Se o desafio não está apenas em abrir espaço, mas em sustentar a progressão dessas carreiras, o papel do RH precisa ir além do discurso. Na prática, isso significa transformar compromissos institucionais em regras aplicáveis, rotinas orientadas e critérios que não liderança feminina dependam da tolerância individual de cada liderança.

Essa lógica é coerente ao tratar igualdade de gênero como parte da estratégia, do desempenho e da visibilidade do negócio e não como uma iniciativa isolada. As empresas devem usar evidências de impacto, dar voz a perspectivas diversas e aumentar a visibilidade de suas iniciativas para acelerar a paridade e atrair talentos.

1. Estruturar uma cultura de consulta, e não de improviso

Um dos sinais mais claros de maturidade de gestão é quando situações sensíveis não são resolvidas de forma isolada, informal ou casuística. O Código da EY ajuda a reforçar esse ponto ao incentivar a consulta, a busca por aconselhamento e a aplicação cotidiana de princípios de conduta.

Para o RH, isso é especialmente importante em temas como promoção, retorno da licença-maternidade, enquadramento de jornada e tratamento de exceções. Quanto menos a decisão depender da leitura individual de cada gestor, maior tende a ser a consistência da gestão.

2. Tratar inclusão como padrão de gestão, e não como valor abstrato

Inclusão, nesse contexto, deixa de ser apenas uma diretriz institucional e passa a se refletir em comportamentos concretos: respeito, escuta, valorização de diferentes perspectivas, desenvolvimento profissional e feedback regular. Isso pode ser traduzido em práticas objetivas de RH, como critérios mais claros de promoção, conversas estruturadas de desenvolvimento, revisão de vieses e acompanhamento da trajetória de mulheres em momentos críticos da carreira.

Essa abordagem conversa diretamente com a recomendação da Grant Thornton de dar voz a perspectivas diversas para evitar retrocessos e fortalecer o crescimento inclusivo.

3. Criar segurança para manifestação, report e revisão de decisões

Governança não depende apenas de política escrita. Ela depende de canais legítimos para orientação e manifestação, inclusive quando há desconforto, dúvida ou percepção de inconsistência. A organização deve incentivar a manifestação e não permitir retaliação por denúncias de boa-fé.

Para RH e compliance, isso significa garantir que a profissional saiba onde buscar apoio, como relatar problemas e em que ambiente esse relato será tratado com seriedade. É nesse ponto que diversidade deixa de ser intenção e passa a ser um ambiente confiável de gestão.

4. Basear a gestão em documentação, evidências liderança feminina e revisão periódica

Outro ponto forte, tanto na Grant Thornton quanto no Código da EY, é a ideia de que a agenda só se sustenta quando sai da informalidade e entra em rotina de revisão e documentação. A Grant Thornton mostra que 74,8% das empresas revisaram suas iniciativas de DE&I em 2025 e que 48,4% fizeram isso como parte de um processo anual estruturado, sinal de governança mais robusta.

Ao mesmo tempo, o relatório alerta que 21,9% planejam flexibilizar ou já flexibilizaram parte dessas iniciativas, o que reforça que o avanço não acontece por inércia. Já o Código da EY enfatiza a importância de documentar adequadamente o trabalho, não ocultar problemas e agir com base em critérios verificáveis. Para o RH, isso significa substituir combinações informais por fluxos documentados, indicadores de progressão, critérios transparentes e revisões periódicas que sustentem decisões mais consistentes.

5. Integrar tecnologia e proteção de dados à governança

Quando houver posições efetivamente sujeitas ao controle de jornada, a tecnologia pode apoiar essa gestão ao fortalecer rastreabilidade, processo e previsibilidade. Mas esse ganho só faz sentido quando vem acompanhado de finalidade clara, definição de acessos, critérios para exceções e uso proporcional dos dados.

O mesmo raciocínio vale para informações relacionadas à jornada, geolocalização ou biometria: tecnologia útil não é a que amplia a vigilância, mas a que melhora a qualidade da gestão com responsabilidade no tratamento das informações. Segundo a CERTPONTO, tecnologia e governança precisam caminhar juntas para que evidência operacional não se transforme em excesso de controle.

A governança sustenta a liderança feminina garantindo equidade

O RH apoia a liderança feminina quando transforma valores em arquitetura de gestão: consulta em vez de improviso, inclusão em vez de subjetividade, manifestação legítima em vez de silêncio, documentação em vez de memória e governança em vez de exceção informal. Investir em igualdade de gênero é investir em crescimento, o que permite ampliar impacto, voz e visibilidade para sustentar avanço real. Quando essa agenda entra na rotina da gestão, deixa de ser apenas discurso institucional e passa a produzir efeitos mais concretos sobre permanência, progressão e confiança interna. Conte com a CERTPONTO para apoiar sua empresa!